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郭臺銘的最后之戰

文章來源:《環球企業家》    更新時間:2010-11-10 15:27:28

從大賣場到電子商務再到深入農村的萬家門店,電子制造領域的成吉思汗重塑中國家電零售的超現實試驗

  文 《環球企業家》記者 方儒

  上海市淮海中路527號,中國家電零售業的又一塊新試驗場將于本月在此啟幕。這個名為萬得城(MediaMarkt的家電賣場由歐洲最大的零售商麥德龍集團和臺灣鴻海科技集團(大陸稱富士康集團)共同投資。不過,與4年前百思買(Bestbuy)進入中國市場時的情形相比(詳情請于Gemag.com.cn查閱《百思買來了》一文),萬得城的落地顯得過于平靜了。一位當時接近國美前董事長黃光裕的人士說:說不出具體在擔心什么,但黃還是擔心百思買的。一股狼來了的情緒在本土許多家電零售商中彌漫。

  事后證明,這不過是虛驚一場。4年來,百思買只在上海、蘇州、杭州開了8家門店,即使包括其控股的五星電器擁有的近170家分店,亦與國美、蘇寧的規模相比相去甚遠。百思買和萬得城這類的歐美零售巨頭的確能夠提供更好的購物體驗,對制造商也能提供更便捷的后臺支持,但大部分講究實際的中國消費者仍然只關注一點:價格。

  盡管已有百思買遭遇外國人與中國人打乒乓球的前車之鑒,但鴻海科技集團董事長郭臺銘仍對萬得城曾寄予厚望。即使已經雄居全球最大的電子代工巨頭多年,郭現在卻要在零售渠道這個他并不熟悉的領域一試身手。

  不過,從2009年初與麥德龍達成合作協議到當年12月正式簽約,幾近一年的時間讓習慣于快速決策、快速行動的郭臺銘感到沉重的挫折感。而今,據一位鴻海高管透露,雙方目前可以說是相敬如。由于鴻海僅持有萬得城25%股權,已經無法涉入實際開店事宜,甚至只能維持參與董事會、被告知進度的尷尬局面。萬得城對鴻海來說,已經只是一樁財務投資,很難與其他渠道事業產生疊加效應,此前設想的近身學習麥德龍渠道經驗的愿望也幾近落空。

  如此現狀,讓郭臺銘始料未及。郭原本希望雙方立即合作開店,但是德國人卻要求進行詳盡慢速的市場調查,一切要完全依照在歐洲開店的標準流程。一個例子是,光準備簽約文件就令鴻海團隊曾頭痛萬分。日耳曼民族非常一板一眼,一項英文條約就長達二十幾行,令人大開眼界。一位參與過程的鴻海高管告訴《環球企業家》。

  另外,由于麥德龍與鴻海旗下的賽博數碼在一二線城市門店可能會產生競爭,麥德龍要求鴻海簽下合約,處處限制賽博業態,不得與萬得城直接競爭。雖然郭臺銘從未公開承認,但如今在鴻海內部,已有人將萬得城視為一樁錯誤投資。

  這是否是一樁對的投資, 時間會做出判斷,鴻海發言人向本刊回應說,今后對萬得城仍會持續重視且不斷投入,并聲稱目前與德方關系令人愉快,在萬得城與賽博重疊的部分,已按照不同的細分市場需求采用不同的市場策略,希望規避競爭。

  不過看起來,郭臺銘仍然堅信為此付出一定的學費是值得的。郭希望許愿,要實現制造的鴻海轉型科技的鴻海,并走向通路的鴻海的目標。盡管自從2001年通過收購賽博數碼進入IT零售業以來,郭在這個領域的表現并不及格。賽博在2003年極速擴張后很快因虧損而萎縮,而同時期崛起的蘇寧、國美顯然更好地抓住了中國對電子產品的巨大消費熱潮。

  郭的渠道計劃看起來相當宏偉。除了萬得城、賽博數碼以外,去年還分別啟動了兩項業務:一個是萬馬奔騰計劃意在鼓勵富士康員工回家鄉創辦小型零售店,從而構建能夠深入中國五六線農村市場的龐大渠道;另一個是電子商務網站飛虎樂購。再加上鴻海已競標取得臺北秋葉原大型電子零售賣場項目,2010年堪稱是鴻海的渠道元年

  不過,擅長與產品打交道的鴻海,現在急需重新學習如何與消費者打交道的Know-How。本質在于,產品制造說到底只與質量、成本和交貨周期相關,而零售業贏的關鍵則是創造消費者滿意的服務體驗。今年60歲的全球電子代工巨頭郭臺銘需要再次證明自己學徒期遠未結束。

  新實驗

  在郭臺銘的計劃里,鴻海除了不做產品品牌,在供應鏈上每一處都要深深著墨。他已一再公開強調,渠道是科技業的最后一公里,鴻海從事代工制造,自己沒有品牌,但切入渠道后,鴻海可以為任何品牌服務。他心中的一大目標是,讓鴻海能夠幫客戶做他們想做的,再幫客戶賣光那些做出來的。

  郭臺銘就是贏在看大趨勢,他總是看得比人家遠。聯電榮譽副董事長宣明智曾對《環球企業家》說。

  鴻海于去年開始推出萬馬奔騰計劃,只要是任職滿5年的鴻海員工都可以申請加入該計劃,由公司出資鼓勵其回家鄉開設零售店。郭放言稱,將在5年內,投資一百億人民幣在中國開出一萬家這樣的3C產品零售終端。在1020日清華全球管理論壇上,郭解釋這一計劃時說,在中國很多的五六線城鎮市場,現有供應鏈夠不到的地方,消費者買產品和維修都不方便,而這些熟悉電子產品的員工回家創業后,可以幫客戶維修和教他們如何使用,讓消費者得到又快又便宜的產品。

  這個想法在郭臺銘心中已經醞釀了六七年之久,最初他希望由其弟郭臺成來執行,但可惜的是,郭臺成在20077月因血癌過世。該計劃因此緩至去年才開始推行。鴻海通路事業群董事長胡國輝現在同時負責萬馬奔騰與萬得城兩大計劃。63歲的胡曾在蘋果電腦公司任職,歷任研發與業務拓展等部門,在中國的渠道經驗相當豐富。賽博數碼董事長張瑞麟將他引薦給郭臺銘后,兩人一拍即合。

  按照鴻海的計劃,符合資格的員工在申請通過后,經過一個月的訓練和一段時間的店面實習后,就可以領到36萬元人民幣的無息創業資金,其中16萬元作為店面裝修、產品營銷、系統架設費用,其他20萬元則作為營運周轉資金。而其個人,則只需要投入810萬元之間。其中,鴻海向每位創業員工提供的16萬元初始資金無需任何擔保品。

  不過,萬馬奔騰計劃原定在今年底前開出200家門店,但截至十月底,卻只有39家開張,零星分布在浙江、江蘇、安徽、湖南、河南、山東等地。而目前開出的萬馬奔騰門店,有的甚至一天只有幾百元人民幣營業額,頂多賣賣幾個鼠標,連一只手機、一臺計算機都賣不出去,讓很多鴻海高管都為胡國輝捏了一把冷汗。今、明兩年最辛苦。胡國輝告訴《環球企業家》。

  在該計劃的階段,鴻海從超過90萬名集團員工中選出了50人作為種子部隊,但結果是,有1/3的人選擇退訓。大部分原因在于,這些來自生產線上的制造工人,難以在短時間內掌握渠道營銷的技巧。也有部分員工因無法確定開店地點而放棄。

  鴻海可能之前對這種速成方式估計過于樂觀。以庫存來說,一個門店中要準備多少臺手機、多少臺打印機、多少臺計算機,都隨著采購季節、商圈人潮、整體市場經濟狀況而不停轉變,沒辦法一時通過教科書來讓受訓者領會。尤其這些小店長每天必須站在收銀臺前、產品陳列架前十幾個小時,還一直要講話,清楚介紹眾多科技產品的優劣點,還要了解現金流、財務報表、客戶關系管理,這與他們過去在流水線上一天要舉起三千次手臂相比,雖然都是辛苦,但性質迥然不同。

  另外,這些已經成熟的產業工人,如果要參與到萬馬奔騰計劃中創業,必須先向原來的部門提出申請。對于其上級主管來說,如果熟手都流失了,必然會增加管理難度,甚至會降低產品優良率。因此,很多主管會勸說這些想創業的員工打消念頭,不要去當這一渠道試驗的小白鼠

  曾經有中國一位渠道公司的總經理當面提問郭臺銘:我們公司也派了很多年輕的業務到二三級城市當店長,但大部分都失敗了,富士康要如何解決這個問題?郭一時語塞。

  最令鴻海內部擔心的是,如果萬馬奔騰的各個小店開業后,一定有部分店面會賺不到錢而陷入虧損。這些員工如果回來向公司哭訴,甚至通過媒體要求鴻海彌補損失,恐怕鴻海還要花更多的金錢去挽回影響。

  鴻海發言人稱,包括萬馬奔騰計劃在內,鴻海在渠道上的布局皆處于剛開始甚至在試運營階段,效果要通過一定的時間運作才能體現。

  除了實體渠道外,郭臺銘對虛擬渠道同樣重視。

  一直待在工廠里頭的郭臺銘,原本對于互聯網經濟,不是那么了解。但在投資阿里巴巴后,郭開始意識到電子商務的巨大潛力。

  鴻海旗下的飛虎樂購已在今年81日正式上線,負責人是曾經擔任微軟與思科中國區總裁的杜家濱。杜家濱在2006年離開思科后,在臺灣主導成立誠實科技,積極投入智能手機制造,并且獲得郭臺銘大手筆投資。直到2009年,誠實科技發展不如預期,并入富士康國際(FIH)后,杜家濱才轉戰飛虎樂購。

  郭臺銘對于B2C電子商務曾經比喻說:網絡就像是一對翅膀,如果裝在老虎身上,就是如虎添翼;如果不是老虎而是老鼠,裝上翅膀最后只不過會變成蝙蝠。

  飛虎樂購網站上線以來,每月銷售額已經超過2000萬人民幣,并達到兩位數的增長,成績不俗。

  然而,目前飛虎的營收大半來自集團員工。比起京東商城、當當網等國內一線電子商務網站,飛虎還沒有走進一般大眾市場,尤其是知名度很低,如果沒有更大力度的品牌營銷計劃,短時間內要竄紅,絕非易事。

  目前飛虎已經有700名員工,其中客服人員占大多數,并且在北京、上海自建大型發貨倉庫,最大面積預料可擴充至3萬平方米。在杜家濱積極要求下,飛虎已經能夠在一二線城市,達到二十四小時內取貨目標。

  杜家濱認為,飛虎發展的一大重點是售后服務。因為很多3C商品都是鴻海一手生產的,尤其在零組件方面,因此在產品維修上,飛虎與同行相比會有更大優勢。

  事實的確如此,現在的鴻海,從不起眼的計算機機殼、連接器、電路板、準系統,直到智能手機、數碼相機、筆記本計算機、網絡通訊產品、液晶面板與電視、游戲機、半導體設備、LED等,完整串起了整個高科技產業鏈。其生產的數千種零組件,橫跨十多個高科技領域,確實可以打造出世界上最大的維修中心。如果把代工剩余的零組件,直接出貨到維修中心,將會比一般市場價格低40%至50%,對終端消費者來說頗具吸引力。

  舉例來說,如果一個計算機機殼在北京中關村售價100元人民幣,鴻海出廠價可能只要30元,而在鴻海渠道里可以賣到60元。不僅消費者少花40元,鴻海更可以賺到30元的超高利潤。

  如此,鴻海自建零售渠道的優勢立刻顯現:其代工毛利率不到10%,但相同的產品經過自有渠道銷售后,利潤率卻能高達100%。

  因為有富士康龐大的制造體系做后援,飛虎樂購在經營策略方面將更具靈活性。據透露,飛虎已經與鴻海旗下的富士康國際(FIH)洽談合作,將量身訂制手機,有可能以“Foxconn”“efeihu”的品牌在飛虎網站上販賣。

  不過,杜家濱在飛虎內部強調,飛虎在價格上最有優勢,但打價格戰卻是最沒有樂趣的。他的目標是,飛虎要能夠重新顛覆電子商務市場,做到后發先至。然而,中國網購市場發展十年之久,游戲規則大致已定,但飛虎仍在一邊做、一邊學、一邊修正,未來顯然還需要再繳不少學費。

  學費

  在過去10年里,因為投資賽博,郭臺銘應是取得了一定的渠道運營經驗,但可惜的是,這些經驗大多是失敗的教訓。

  賽博由臺灣人張瑞麟在1999年創立,200012月在上海成立了家賽博數碼廣場。郭臺銘在2001年通過收購控股賽博。一開始,郭臺銘對于賽博的開店速度非常不滿意。他當時就對賽博經營團隊說,如果是資金不夠,我給你2000萬美元怎么樣?如果是人才不足,我給你200位幕僚如何?

  好比成吉思汗橫掃千軍,在各個產業攻無不克,郭臺銘卻在陌生的渠道行業踢到鐵板。在他號令下,原本只有30家店的賽博,在2003年全力沖刺,宣示要在2年內開出500家店,直接與國美、蘇寧對決。

  2003年,賽博順利開了十幾家門店,最多時達到53家店,其版圖甚至擴張到類似遼寧丹東這樣的地區。但因為三四線城市的消費力不如預期,賽博遭到嚴重挫敗,大虧近億元人民幣。2004年起,賽博不得不忍痛關掉20多家分店,到了2007年才開始轉虧為盈。

  賽博目前保有34家門店,等于回到十年前的原點,去年營業額約5億元,獲利約1億元。這對今年將達6000億元人民幣營收的鴻海集團來說,是個極小的事業體,但由于郭臺銘非常看重渠道,因此象征的意義卻很大。

  回顧過去,賽博在10年前,原本就已與國美、蘇寧站上同一起跑線。但10年過去了,賽博可說是喪失了的成長時機。

  針對二三級城市市場,鴻海內部早年曾經有高管建議,可以采取與各省、各縣市中小型渠道商合作的模式,以此快速建成龐大的營銷網絡,并且整合成一個品牌,可進一步謀求上市。這種從鄉村包圍城市的做法,很可能給國美、蘇寧造成威脅,但郭臺銘當時卻沒有聽進去。

  在郭臺銘將渠道視作發展大業、重新揮旗整頓下,賽博現在已在全國20個城市擁有34家分店,預計從明年起每年要有10家新店開幕,并計劃在2013年掛牌上市。

  然而,一個最大的挑戰是,現在賽博要在各大城市增加門店,其租金成本與10年前可說是天差地別。尤其賽博現在要做4萬平方米以上的大店,比起過去的15000平方米規模來說,可說是完全轉型,向“IT百貨的新型態發展。賽博內部預期,在明年波的太原、昆明、吉林等大店開幕后,營業額可望緩步增長。

  在郭臺銘督軍下,張瑞麟同時還負責臺北秋葉原項目。這是郭臺銘承諾對臺投資中極少數已經正式上路的(詳情請于Gemag.com.cn查閱《大話王郭臺銘》一文),其余他向馬英九政府承諾的支票,包括環保科技城、高雄軟件園區、臺北大型研發中心等,進度都不如預期。

  郭臺銘稱將為該項目在3年內投入38億新臺幣,打造12層樓的多功能復合性信息產業中心。除了規劃3C商場外,還有會展空間、電玩專區等多元設施,其中最引起公眾青睞的,是鴻海將設立育成中心,協助青年創業。

  這一想法,是郭臺銘從其投資的李開復的創新工場項目上得到的啟發,在臺北秋葉原項目上,他也試圖復制創新工場的孵化育成概念。按照這一作法,在基本的育成體系外,鴻海還將提供財務、ITHR等多元資源來協助年輕創業者成功。

  一般來說,如果四大渠道能夠共同采購,就會很有議價空間,使用同一個物流體系,就能節省成本,但至今還沒有看到幾個渠道間的攜手合作。

  郭的角色,比較像是創投。臺灣渠道商聯強國際總經理杜書全對《環球企業家》分析說。

  胡國輝過去在蘋果,是正規軍路數,張瑞麟則是打街頭巷戰出身,杜家濱外企資歷深厚,但也是首次接觸3C零售業,三個領軍作戰的人,風格迥異。他們的交集點,是有同一個老板。

  鴻海進軍渠道方式多多,郭臺銘在金錢上也很大力支持,但這種多路進擊的方式,火力顯然不夠集中。零售業不是一聲令下就可以有成果的事業,里面有太多人的問題需要解決。一位臺灣渠道商總經理認為,零售渠道是最復雜的領域,科技代工業可以規格化大量制造,但是任何人、任何公司都無法一手控制渠道。

  現在各個渠道的負責人心中不能說的秘密是,希望郭臺銘不要跳下來管太多,不要參與太多具體決策。因為渠道的經營,完全不是鴻海擅長的。店面的背后,需要物流、車輛、庫存、財務,樣樣都是繁瑣細節,也都是鴻海沒有深度參與過的。

  這不是郭臺銘的習慣打法。在過去,郭臺銘每購并一個新的制造企業,往往能在數個月之內,就達到高整合標準,這在高科技行業中,已屬難得。甚至在購并芬蘭、墨西哥等海外工廠時,都能夠順利整合。郭擅于通過收購整合,在短時間內占據該領域的領先位置。比如鴻海在2003年買下芬蘭藝模及摩托羅拉廠房,拿下諾基亞及摩托羅拉訂單;2004年買下國碁電子,得到通訊模塊的技術,打進筆記本計算機供應鏈;2005年買奇美通訊,得到手機研發能力;2006年購并普立爾,補足光學組件的技術,并成為世界的數碼相機代工廠;2007年入主建漢,鞏固了思科大訂單,在網絡通訊設備領域再下一城;2009年購并奇美電子,一下子在液晶面板產業躍居全球第三的地位。

  每一次,郭臺銘的大手筆都像是在賭局中投以重注。每次賭贏,鴻海都更上一層樓。一位臺灣高科技同業總經理觀察指出。但只有在零售渠道領域,郭臺銘尚無勝績,或許現在郭最需要做的事情是,承認自己的確不懂渠道。

 

 

 

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